Franziska : L’hôpital du futur sera moins un bâtiment isolé qu’un système de soins et de logistique hautement automatisé. Les flux de personnes, de matériel et d’informations seront considérés dans leur globalité. Les flux d’informations joueront un rôle croissant dans la coordination et le pilotage des flux physiques.

Au cœur de ce dispositif, nous pouvons imaginer une sorte de « Hospital Control Tower », une tour de contrôle hospitalière capable de réunir, au sein d’une vision commune et en temps réel, la localisation des patients, la planification des interventions chirurgicales, les ressources humaines, les lits, les équipements, les robots autonomes, les ascenseurs, les laboratoires, le matériel stérile et les infrastructures techniques.

Aujourd’hui, ce sont les personnes qui déplacent le matériel. Dans l’hôpital de demain, c’est le système qui déplacera le matériel afin que les professionnels puissent se consacrer pleinement aux patients.

Franziska : La thèse centrale est la suivante : l’hôpital de 2035 ne sera plus simplement un bâtiment auquel une logistique est associée. Il deviendra un système intégré de production de prestations médicales et d’approvisionnement, dans lequel les infrastructures, le personnel, les technologies et la logistique seront coordonnés par un système de pilotage commun en temps réel.

Pour comprendre cette transformation, nous distinguons d’abord cinq grandes catégories de flux :

À ces cinq catégories s’ajoute une sixième dimension : les flux de ressources, qui englobent notamment les locaux, les lits, les équipements, les blocs opératoires, les véhicules, les robots et les ascenseurs.

Cette approche permet d’établir une véritable cartographie logistique des flux physiques de l’hôpital.

Ces 32 flux constituent, à mes yeux, une première cartographie logistique de l’hôpital du futur.

Franziska : Exactement. Aujourd’hui, lorsqu’un besoin apparaît, une personne doit l’identifier, une autre passe commande, quelqu’un recherche le matériel et une autre personne encore assure son transport.

À l’horizon 2035, l’objectif sera que le système anticipe les besoins, planifie les ressources et les approvisionnements, déclenche automatiquement les transports, supervise leur exécution et réagisse aux éventuels écarts.

Franziska : Imaginons une architecture structurée en sept niveaux : le réseau régional de santé, la plateforme numérique de soins, la Hospital Control Tower, l’orchestration logistique, les infrastructures automatisées, les zones de transfert et de stockage tampon, et enfin le Point of Care, c’est-à-dire le lieu où les soins sont dispensés.

Cette architecture dote en quelque sorte l’hôpital d’un système nerveux numérique.

La Hospital Control Tower constitue le cerveau de ce système. Elle dispose, autant que possible en temps réel, d’une vision globale des patients, de l’avancement des traitements, des blocs opératoires, des lits, du matériel, des équipements, des médicaments, des transports, des véhicules mobiles autonomes, des ascenseurs et de l’état des installations techniques.

L’objectif n’est plus simplement de transporter le matériel rapidement, mais de synchroniser l’ensemble des ressources nécessaires à la prise en charge d’un patient, au bon moment.

Franziska : Essayons de définir dix principes de planification. Cette liste n’est certainement pas exhaustive, mais elle permet déjà d’illustrer les grandes orientations à suivre.

1. Les personnes soignent les personnes, les machines transportent les marchandises.
2. Les flux de personnes et de matériel sont séparés autant que possible.
3. Le matériel est acheminé jusqu’au lieu d’utilisation, plutôt que d’être récupéré par le personnel.
4. Les stocks sont centralisés et les stocks décentralisés réduits au minimum.
5. Chaque objet pertinent dispose d’une identité numérique.
6. Chaque équipement ou objet mobile important peut être localisé.
7. Les transports sont déclenchés automatiquement à partir des processus de soins.
8. Les ascenseurs, les portes et les robots forment un système de circulation intégré.
9. La logistique couvre l’ensemble du réseau d’approvisionnement et de soins, et pas uniquement le bâtiment hospitalier.
10. Les bâtiments sont conçus en fonction des flux futurs, et non l’inverse.

Franziska : Sans prétendre à l’exhaustivité, plusieurs éléments me viennent spontanément à l’esprit :

• Le personnel soignant doit consacrer le moins de temps possible à la recherche, à la récupération et au transport de matériel.
• Les stocks dans les unités de soins sont réduits au profit d’un approvisionnement centralisé et automatisé.
• Tous les transports ne sont pas assurés par des véhicules à navigation autonome : une approche multimodale combinant différentes technologies est privilégiée.
• Les ascenseurs deviennent des équipements pleinement intégrés au système logistique.
• Les flux propres, sales, publics et cliniques sont davantage séparés.
• L’approvisionnement directement au point d’utilisation (Point of Use) remplace progressivement les zones de stockage intermédiaires traditionnelles.
• Les plateformes logistiques de santé externes (Healthcare Logistics Hubs) et les soins hospitaliers à domicile (Hospital-at-Home) étendent la chaîne d’approvisionnement au-delà des murs de l’hôpital.

Franziska : Tu as tout à fait raison !

En tenant compte du degré d’automatisation et de l’élargissement géographique du périmètre hospitalier, nous identifions désormais 41 flux pertinents de personnes et de matériel, contre 32 dans notre première approche simplifiée.

Franziska : Oui. L’analyse de cette matrice montre qu’il n’existe pas une solution robotisée unique capable de répondre à tous les besoins logistiques de l’hôpital.

Elle fait au contraire apparaître cinq catégories distinctes de transport, dont la différenciation me semble absolument essentielle pour la planification des futures infrastructures hospitalières.

Sur la base de ces constats, nous pouvons désormais identifier les technologies de transport physique les plus adaptées aux différents flux hospitaliers : échantillons de laboratoire, médicaments, matériel stérile, consommables, repas, linge, déchets, lits, équipements médicaux, patients, etc.

Cette réflexion permet également de définir les orientations en matière de technologies numériques, d’architecture informatique et d’intégration des systèmes.

Franziska : Oui. Nous pouvons identifier neuf grandes zones fonctionnelles :

De cette organisation découlent trois réseaux complémentaires et superposés : le réseau public (Public Network), le réseau clinique (Clinical Network) et le réseau logistique (Logistics Network).

Une interface au point de soins (Point of Care) marque la séparation entre l’approvisionnement automatisé et les activités cliniques.

L’infrastructure logistique interne relie la réception des marchandises, le stockage automatisé, la pharmacie, l’unité de retraitement des dispositifs médicaux (stérilisation centrale), la cuisine, le parc d’équipements médicaux, les robots mobiles autonomes (AMR), les systèmes de convoyage, les transports verticaux et les points de livraison dans les unités de soins.

Concernant les déplacements verticaux, nous pouvons distinguer plusieurs catégories d’ascenseurs : ceux destinés au public, aux activités cliniques, à la logistique et aux flux sales ou de service.

À l’échelle d’une unité de soins, nous pouvons imaginer une organisation comprenant les chambres des patients, un couloir clinique, une interface d’approvisionnement au point de soins et un couloir logistique situé à l’arrière.

Franziska : Bien sûr ! Les bons concepts logistiques reposent sur une approche systémique et une capacité à sortir des schémas de pensée traditionnels.

Trois exemples me semblent particulièrement intéressants.

L’aéroport constitue un excellent modèle pour orchestrer de nombreux flux de personnes, de ressources et d’événements soumis à des contraintes temporelles importantes.

L’usine automobile représente une référence majeure pour l’approvisionnement en Just-in-Time et Just-in-Sequence, ainsi que pour l’intralogistique hautement automatisée.

L’entreprise moderne de construction de machines offre, quant à elle, des enseignements particulièrement pertinents en matière de production flexible, de gestion d’une grande diversité de variantes, de jumeaux numériques et de collaboration entre les personnes et les systèmes automatisés.

Franziska : Parmi ces trois exemples, je considère que l’aéroport présente l’analogie la plus pertinente avec le concept de Hospital Control Tower.

Un aéroport moderne réunit de nombreux acteurs indépendants : compagnies aériennes, exploitants aéroportuaires, contrôle aérien, services d’assistance au sol, sécurité, logistique des bagages, restauration, nettoyage, ravitaillement en carburant, maintenance, passagers, etc.

Malgré cette diversité d’intervenants, tous doivent respecter une planification commune et coordonner leurs activités dans des délais précis.

Dans l’industrie automobile, la comparaison la plus intéressante concerne la mise à disposition du matériel.

BMW présente aujourd’hui son concept iFACTORY autour de plusieurs axes : la digitalisation, l’intelligence artificielle, la logistique autonome et l’usine virtuelle.

Selon les informations communiquées par l’entreprise, des jumeaux numériques existent désormais pour plus de 30 sites de production. Les données relatives aux bâtiments, aux installations et aux systèmes logistiques sont ainsi intégrées dans un environnement virtuel commun.

Cette approche présente un intérêt considérable pour notre modèle d’hôpital du futur.

La comparaison avec une entreprise moderne de construction de machines est peut-être encore plus subtile et pertinente que celle avec une usine automobile.

En effet, la construction de machines se caractérise souvent par des petites séries, une grande diversité de variantes, des produits personnalisés et des séquences de fabrication complexes.

Ces caractéristiques se rapprochent davantage du fonctionnement d’un hôpital que la production automobile de masse.

Les hôpitaux n’ont donc pas besoin d’une automatisation rigide, mais d’une automatisation flexible, capable de s’adapter à la diversité des parcours de soins et aux imprévus.

À partir de ces trois secteurs industriels, je retiendrais cinq principes fondamentaux à appliquer à l’hôpital du futur :

En conclusion, le système déterminant de l’hôpital du futur ne sera probablement pas le robot de transport lui-même.

Ce sera avant tout un système d’orchestration global, capable de déterminer à quel moment un patient, un professionnel de santé, un matériel, un équipement et un espace doivent être réunis pour assurer une prise en charge optimale.